En octobre 2024, une catastrophe naturelle a dévasté les opérations de notre entrepôt à Alfafar, à Valence. Nous avons perdu notre stock, notre matériel et des mois d'élan. Voici l'histoire de la façon dont nous avons reconstruit l'activité, amélioré les systèmes qui sous-tendent l'entreprise et fait notre retour, plus forts que jamais.
Contexte : une entreprise en pleine croissance
J'ai fondé REUSALIA en avril 2023, à l'âge de 25 ans. L'idée était simple : acheter des palettes de liquidation Amazon, traiter et tester chaque article, puis les revendre sur des marketplaces comme Wallapop et eBay. Ce qui n'était pas simple, c'était de bâtir la technologie nécessaire pour que cela fonctionne à grande échelle.
Début 2024, tout se passait bien. Nous avions 2 employés, un catalogue grandissant de milliers de SKU, des automatisations sur mesure pour chaque facette de l'activité — des extracteurs Wallapop conçus par rétro-ingénierie aux descriptions de produits générées par IA — et nous étions à l'étroit dans nos locaux. En avril 2024, nous avons franchi le pas : nous avons emménagé dans un entrepôt industriel à Alfafar, en périphérie de Valence, afin de faire passer nos opérations à la vitesse supérieure.
Cela semblait être la bonne décision. Plus d'espace, une meilleure logistique, de la marge pour grandir. Pendant six mois, nous avons continué à construire. Plus de stock. Plus d'automatisation. Plus de structure.
Puis, le 29 octobre, l'eau est arrivée.
La DANA : le 29 octobre 2024
La DANA — Depresión Aislada en Niveles Altos — a été un événement météorologique catastrophique qui a frappé la région de Valence avec une force sans précédent. Alfafar a été l'une des zones les plus durement touchées. Les rues sont devenues des rivières. Des voitures ont été emportées. La destruction n'avait rien de comparable à ce que quiconque avait pu voir auparavant.
Notre entrepôt a été inondé. Le stock que nous avions passé des mois à traiter, tester et classer — détruit. Le matériel, les rayonnages, les outils — ruinés. Les systèmes internes étaient sains et saufs (ils résidaient dans le cloud), mais tout ce qui était physique avait disparu. Des mois d'élan opérationnel, anéantis en quelques heures.
Le premier sentiment n'a pas été la panique. C'était le silence. On entre dans un espace que l'on a construit de ses propres mains, et il est méconnaissable. Cela prend un moment à assimiler.
Le redressement : bénévoles, nettoyage et décisions
Ce qui a suivi a été l'expérience de management la plus intense de ma vie — et elle n'avait rien à voir avec le code.
Dans les jours qui ont suivi l'inondation, l'aide a commencé à affluer. Des bénévoles de toute l'Espagne. Et du personnel militaire a été affecté à notre secteur pour une courte période. Ils se sont présentés à notre entrepôt prêts à travailler, mais le redressement exigeait tout de même des priorités : ce qui pouvait être sauvé, ce qu'il fallait nettoyer en premier et quel matériel serait nécessaire ensuite.
Pendant quelques semaines, le travail n'a pas été de l'ingénierie. C'était du triage opérationnel, de la coordination, et le fait de garder la tête froide alors que l'entreprise était physiquement inutilisable :
- Triage : Qu'est-ce qui peut être sauvé ? Qu'est-ce qui est une perte totale ? Quelles zones nettoyons-nous en premier pour rendre les autres accessibles ?
- Gestion des personnes : Coordonner bénévoles, amis, employés et renforts temporaires sans transformer la situation en chaos.
- Allocation des ressources : Outils limités, produits de nettoyage limités, temps limité avant que la fenêtre d'aide gratuite ne se referme. Il faut tirer le maximum de chaque heure.
- Gestion émotionnelle : Certains de ces bénévoles étaient eux-mêmes des sinistrés de l'inondation. Le personnel militaire suivait les ordres, mais avait besoin d'instructions claires. Mes propres employés assimilaient le choc de potentiellement perdre leur emploi.
On n'apprend pas cela dans une salle de classe ou lors d'une rétrospective de sprint. On l'apprend debout dans la boue jusqu'aux chevilles, en prenant des décisions avec des informations incomplètes, tout en essayant de préserver assez d'élan pour reconstruire.
Les conséquences : assurance, budgets et remise à zéro mentale
Une fois le nettoyage physique terminé, un autre type de travail a commencé — et, à certains égards, il a été plus difficile.
Assurance : Déposer des sinistres pour une petite entreprise après une catastrophe naturelle est un cauchemar bureaucratique. Documenter les pertes. Tout photographier. Négocier avec des experts qui ont vu des centaines de dossiers cette semaine-là. Comprendre ce qui est couvert, ce qui ne l'est pas, et combien de temps les versements prendront.
Budgets : Pendant des semaines, nous avons eu un chiffre d'affaires nul et des coûts qui continuaient de courir. Le loyer, les salaires (j'ai continué à payer mon équipe), les engagements envers les fournisseurs. J'ai dû établir des projections financières dans un scénario d'incertitude énorme : Quand pourrons-nous redémarrer ? Combien coûteront les réparations ? Quelle part du stock pourrons-nous récupérer ?
Remise à zéro mentale : C'est peut-être l'aspect le plus sous-estimé. Lorsque vous avez passé un an et demi à construire quelque chose et que vous le voyez sous l'eau, vous devez faire un choix. Vous pouvez abandonner — personne ne vous en voudrait. Ou vous pouvez décider que si vous allez reconstruire, vous le ferez bien. Mieux qu'avant.
J'ai choisi la seconde option.
La reconstruction : de meilleurs systèmes, une équipe élargie
Deux mois après l'inondation, nous étions de nouveau opérationnels. Le même entrepôt — nous l'avons réparé plutôt que de déménager, parce que le propriétaire s'est montré coopératif et que l'emplacement convenait à notre logistique. Mais tout le reste était différent.
Croissance de l'équipe : de 2 à 5
Avant la DANA, nous avions 2 employés. Après la reconstruction, nous sommes passés à 5. La crise m'a fait prendre conscience que nous étions trop étirés. J'avais besoin de personnes en qui je pouvais avoir confiance pour gérer les opérations pendant que je me concentrais sur la construction correcte de l'infrastructure technique. Les nouvelles recrues étaient dans la logistique et les opérations d'entrepôt — les domaines où le travail manuel freinait notre croissance.
La décision de migrer
Avant l'inondation, toute notre activité reposait sur Google Sheets. Stock, commandes, tarification, tout. Cela fonctionnait quand nous étions petits, mais les fissures apparaissaient : limites de débit de l'API, problèmes de concurrence, aucune piste d'audit, aucune analyse réelle. Je pensais à migrer depuis des mois, mais je ne cessais de repousser — « l'entreprise ne peut pas s'arrêter pour un projet d'ingénierie ».
L'inondation a changé cette équation. Nous devions nous arrêter de toute façon. Au moment de redémarrer, j'ai décidé que nous redémarrerions sur une vraie base de données. Cela a conduit à la migration complète de Google Sheets vers PostgreSQL, à la construction d'un frontend ERP sur mesure avec Retool, et à la restructuration de chaque automatisation pour utiliser des modèles de données appropriés. J'ai détaillé les aspects techniques dans un autre article.
Documentation et processus
Avant la DANA, une grande partie du savoir était dans ma tête. Comment les choses fonctionnaient, pourquoi certains scripts existaient, quels étaient les cas limites. La reconstruction m'a forcé à tout documenter. Non pas parce que je le voulais — mais parce que je le devais. Avec de nouveaux membres d'équipe qui devaient apprendre les systèmes, et avec le souvenir douloureux de la fragilité de tout lorsque tout était manuel, je me suis engagé à coucher les choses par écrit.
Aujourd'hui, chaque processus possède sa documentation. Chaque script a une finalité documentée dans un registre central. Chaque employé sait où trouver ce dont il a besoin. Cela n'est pas né d'un livre de bonnes pratiques — c'est né du fait d'avoir observé le chaos et décidé de ne plus jamais être aussi vulnérable.
Ce que la DANA m'a appris
Je suis ingénieur. Je pense en termes de systèmes, de flux de données et d'optimisation. Mais la DANA m'a enseigné des choses qu'aucun défi technique n'aurait jamais pu m'enseigner :
- Le leadership, c'est la prise de décision en temps réel dans l'incertitude. Quand les opérations sont à l'arrêt et que l'information est imparfaite, on apprend qu'une décision rapide et suffisamment bonne l'emporte à chaque fois sur une décision lente et parfaite.
- La résilience ne consiste pas à éviter l'échec — elle consiste en ce que l'on construit ensuite. L'entreprise qui existe aujourd'hui est objectivement meilleure que celle qui existait avant octobre 2024. De meilleurs systèmes, de meilleurs processus, une meilleure équipe, une meilleure documentation. L'inondation a été la pire chose qui nous soit arrivée, mais ce que nous avons construit ensuite est la meilleure version de REUSALIA.
- La gestion des personnes est le problème d'ingénierie le plus difficile. Coordonner des personnes aux compétences, motivations et états émotionnels différents — tout en gérant les siens — est d'un ordre de grandeur plus difficile que n'importe quel problème de systèmes distribués que j'aie jamais résolu.
- La crise révèle ce qui est fragile. Chaque système qui a cédé pendant le redressement — qu'il s'agisse d'un processus métier que moi seul comprenais, d'un tableur incapable de gérer les accès concurrents, ou d'une équipe trop petite pour absorber un choc — était un système qu'il fallait repenser. L'inondation a été le test de résistance ultime.
- On ne peut rien construire de significatif sans prendre de risque. Déménager dans l'entrepôt était la bonne décision. L'inondation était de la malchance, pas une erreur de jugement. Je referais le même choix. Ce que je ne ferais pas, c'est de bâtir à nouveau sur des fondations fragiles.
Où nous en sommes aujourd'hui
Aujourd'hui, REUSALIA fonctionne avec 5 employés. Nous opérons depuis le même entrepôt à Alfafar — réparé, réorganisé et plus performant que jamais. Notre stack technique est de niveau production : une base de données PostgreSQL, un backend FastAPI, un ERP Retool sur mesure, des extracteurs automatisés s'exécutant toutes les 15 minutes, un enrichissement de produits par IA et une synchronisation des annonces sur plusieurs marketplaces.
Nous traitons des milliers de SKU, gérons près de 100 commandes par jour réparties sur plus de 12 comptes Wallapop ainsi qu'eBay, et disposons d'une visibilité complète sur chaque indicateur qui compte — des temps de réponse aux messages aux taux de rotation des stocks.
Rien de tout cela n'existerait sous sa forme actuelle sans la DANA. Non pas parce que l'inondation a été une bonne chose — elle ne l'a pas été — mais parce qu'elle a imposé le genre d'introspection et de reconstruction radicale que l'on a rarement le courage d'entreprendre quand tout « marche bien ».
Parfois, la compétence d'ingénierie la plus importante n'est pas d'écrire du code. C'est de savoir que, lorsque tout s'effondre, on peut ramasser les morceaux, organiser le chaos et construire quelque chose de meilleur.